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EPC工程總承包項(xiàng)目如何做好前期策劃工作？

發(fā)表時(shí)間：2021-05-17 17:37

EPC工程總承包項(xiàng)目如何做好前期策劃工作？

EPC工程總承包模式在工程建設(shè)全過(guò)程中，通過(guò)科學(xué)、合理的方法集成了設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)階段，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的資源節(jié)約、效率提高、權(quán)責(zé)清晰，在追求項(xiàng)目投資、成本、進(jìn)度、質(zhì)量等各項(xiàng)效益指標(biāo)時(shí)均發(fā)揮著顯著作用。但目前工程總承包模式在建設(shè)領(lǐng)域內(nèi)尚未全面鋪開(kāi)，存在亟需解決的問(wèn)題，例如管理的經(jīng)驗(yàn)少、對(duì)象多、體量大等問(wèn)題仍難以解決。

如何對(duì)項(xiàng)目各參與方開(kāi)展科學(xué)的管控，是獲得項(xiàng)目收益最大化的必要條件，也是總承包方的職責(zé)所在。本文基于EPC工程總承包模式特點(diǎn)，從組織、進(jìn)度及質(zhì)量管理三個(gè)維度，探討EPC工程總承包項(xiàng)目前期策劃的難點(diǎn)，并針對(duì)難點(diǎn)提出相應(yīng)的改進(jìn)策略，以期在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中取得良好效果，實(shí)現(xiàn)效益最優(yōu)。

工程總承包項(xiàng)目前期策劃管理要點(diǎn)

1-組織管理

EPC工程總承包模式涵蓋了工程項(xiàng)目全過(guò)程的工作任務(wù)，其兼具較高的項(xiàng)目實(shí)施難度和較高的項(xiàng)目?jī)r(jià)值。在該模式下，設(shè)計(jì)與施工的協(xié)同程度大幅增加，對(duì)工程總承包單位的綜合能力提出了更高的要求。在該背景下，傳統(tǒng)以施工總承包為主要盈利模式的施工單位在建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中也帶來(lái)了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。設(shè)計(jì)作為EPC工程總承包項(xiàng)目的重要前置環(huán)節(jié)，其控制著項(xiàng)目的整體造價(jià)和關(guān)鍵技術(shù)要點(diǎn)，進(jìn)而在實(shí)施階段貫穿始終。

傳統(tǒng)施工總承包單位在承接工程總承包項(xiàng)目時(shí)，雖說(shuō)具有較高的施工管理能力，但往往缺乏高端的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)作為技術(shù)支撐，這些均不能充分發(fā)揮EPC工程總承包模式的綜合價(jià)值。為解決這一根本問(wèn)題，成立聯(lián)合體或設(shè)立設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)作為承接及實(shí)施EPC工程總承包項(xiàng)目的重要方式，但組織架構(gòu)仍延續(xù)傳統(tǒng)的施工總承包模式，未發(fā)生實(shí)質(zhì)性的改變。構(gòu)成聯(lián)合體設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)在協(xié)同總承包方內(nèi)部資源上較為困難，而單獨(dú)設(shè)立的設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)多由于專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)能力較弱，難以在創(chuàng)造效益方面發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。因此，要想實(shí)現(xiàn)真正意義上的工程總承包，需要施工單位提高自身綜合能力，打造優(yōu)秀的設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)，在EPC工程總承包項(xiàng)目實(shí)施中，構(gòu)建適用于并能在EPC工程總承包項(xiàng)目中真正發(fā)揮作用的組織架構(gòu)。

2-進(jìn)度管理

EPC工程總承包項(xiàng)目應(yīng)本著統(tǒng)籌管理思路，在項(xiàng)目前期策劃中制定更為科學(xué)、合理的進(jìn)度規(guī)劃與管理措施以應(yīng)對(duì)項(xiàng)目規(guī)模大、工期緊、風(fēng)險(xiǎn)高等問(wèn)題。

但在EPC工程總承包模式發(fā)展初期，設(shè)計(jì)與施工、采購(gòu)的互通性較弱，各項(xiàng)工作的開(kāi)展仍延續(xù)著傳統(tǒng)方法，關(guān)鍵的進(jìn)度管理工作開(kāi)展力度較弱，仍采用以橫道圖及雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖為主的傳統(tǒng)工程進(jìn)度管理模式。傳統(tǒng)的進(jìn)度管理模式中，主要由總承包單位作為進(jìn)度管理的管控者，工程設(shè)計(jì)部分由多個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)同完成，各個(gè)團(tuán)隊(duì)往往同時(shí)負(fù)責(zé)多個(gè)項(xiàng)目，這便導(dǎo)致了各項(xiàng)工作間的關(guān)聯(lián)性較弱，而總承包單位根據(jù)施工經(jīng)驗(yàn)開(kāi)展進(jìn)度管理工作，無(wú)法實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的差別化管理，同時(shí)在項(xiàng)目管理過(guò)程中往往存在諸多不可預(yù)見(jiàn)、不可控的問(wèn)題，較為抽象的形象進(jìn)度也無(wú)法反應(yīng)管理的現(xiàn)實(shí)情況，無(wú)法對(duì)進(jìn)度管理形成一個(gè)具象的認(rèn)識(shí)，出現(xiàn)實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度相悖的狀況，影響項(xiàng)目整體工期。

3-質(zhì)量管理

EPC工程總承包項(xiàng)目的持續(xù)開(kāi)展需要依托于設(shè)計(jì)、施工與采購(gòu)的高度協(xié)同。就目前發(fā)展情況而言，各個(gè)部門(mén)之間的互通性較弱，在項(xiàng)目前期策劃階段未制定事前預(yù)防方案，各項(xiàng)工作的不平行開(kāi)展都將對(duì)工程質(zhì)量產(chǎn)生顯著的負(fù)面影響。在實(shí)施階段，引起工程質(zhì)量問(wèn)題的因素眾多，不成熟的質(zhì)量控制體系導(dǎo)致項(xiàng)目質(zhì)量管理目標(biāo)、責(zé)權(quán)不夠明確，管理流程混亂等現(xiàn)象。另一方面，工程總承包方本著以營(yíng)利為目的承接并實(shí)施工程，但工程總承包項(xiàng)目較傳統(tǒng)的施工總承包項(xiàng)目規(guī)模大，需要更多的分包和分供單位，若優(yōu)秀資源流失，將劣勢(shì)資源引入到集成性，容錯(cuò)率較低的EPC工程總承包項(xiàng)目中，必然導(dǎo)致項(xiàng)目的整體質(zhì)量下降，大幅增加后期質(zhì)量管理難度。

優(yōu)化管理要點(diǎn)的方法

1-優(yōu)化項(xiàng)目組織架構(gòu)

項(xiàng)目的規(guī)模大小以及管理要求直接影響著項(xiàng)目組織架構(gòu)。EPC工程總承包項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中，項(xiàng)目組織架構(gòu)較傳統(tǒng)的施工總承包模式有了更多要求，各部門(mén)之間交叉部分及需要協(xié)調(diào)的工作增加。為更好的推進(jìn)工程總承包模式，充分發(fā)揮EPC工程整包模式中設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)的管理優(yōu)勢(shì)，將組織架構(gòu)分為前期階段及實(shí)施階段兩部分。構(gòu)建針對(duì)性強(qiáng)的EPC工程總承包項(xiàng)目組織體系。

在項(xiàng)目前期階段，相關(guān)工作由企業(yè)級(jí)與項(xiàng)目級(jí)協(xié)同開(kāi)展，以項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人組織項(xiàng)目整體實(shí)施，企業(yè)委派專(zhuān)家委員組，同設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)部門(mén)協(xié)同開(kāi)展相關(guān)策劃工作，以設(shè)計(jì)為核心前置工作，隨著項(xiàng)目設(shè)計(jì)初步成型，出具項(xiàng)目施工整體方案及采購(gòu)計(jì)劃，列出管理要點(diǎn)，作為后續(xù)是實(shí)施階段的重要指導(dǎo)基礎(chǔ)。

在項(xiàng)目實(shí)施階段，其組織結(jié)構(gòu)主要由項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人及總工程師為核心，分設(shè)設(shè)計(jì)經(jīng)理、施工經(jīng)理、控制經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、安全經(jīng)理及辦公室主任職位。在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)化、調(diào)整等工作時(shí)，均需要通過(guò)設(shè)計(jì)、施工、控制、商務(wù)及采購(gòu)經(jīng)理審批方可實(shí)施，通過(guò)各部門(mén)間的相互協(xié)同工作，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的既定目標(biāo)。

2-推進(jìn)進(jìn)度信息化管理

EPC工程總承包項(xiàng)目管理的覆蓋面較廣，需要設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)部門(mén)的協(xié)同方可開(kāi)展有效的管理，在項(xiàng)目管理過(guò)程中推進(jìn)BIM管理平臺(tái)的合理使用，架構(gòu)建筑數(shù)據(jù)集成管理平臺(tái)，便能夠提高部門(mén)間的交互性，提高工作效率，保證施工任務(wù)及時(shí)完成。同時(shí)，建筑信息模型能夠?qū)㈨?xiàng)目在某一時(shí)間節(jié)點(diǎn)的形象進(jìn)度通過(guò)具象的方式表達(dá)，將現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況與模型中的計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行對(duì)比，及時(shí)開(kāi)展進(jìn)度糾偏工作，更利于現(xiàn)場(chǎng)管控，保證進(jìn)度計(jì)劃的正常實(shí)施。

在建筑數(shù)據(jù)集成管理平臺(tái)的用戶(hù)層級(jí)，施工部門(mén)與采購(gòu)部門(mén)作為協(xié)同方，設(shè)計(jì)部門(mén)主導(dǎo)設(shè)計(jì)工作，在設(shè)計(jì)的同時(shí)保持與施工、采購(gòu)部門(mén)的溝通交流，保證設(shè)計(jì)模型在后期管理工作中具有較高的指導(dǎo)意義。建筑數(shù)據(jù)集成管理平臺(tái)中涵蓋建筑信息模型、進(jìn)度管理信息以及其他相關(guān)數(shù)據(jù)，并在過(guò)程中持續(xù)豐富內(nèi)涵，儲(chǔ)存施工過(guò)程信息。用于后期的施工設(shè)計(jì)、進(jìn)度、采購(gòu)、成本管理及場(chǎng)地動(dòng)態(tài)管理。為更好的開(kāi)展EPC工程總承包項(xiàng)目進(jìn)度管理，能夠?qū)㈨?xiàng)目階段性建筑信息模型以項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)或周/月為單位進(jìn)行設(shè)計(jì)，加上使用橫道圖作為輔助，對(duì)每日、每周、每月的工作任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)的安排，提高項(xiàng)目的執(zhí)行力，保證項(xiàng)目進(jìn)度可控。

3-構(gòu)建質(zhì)量動(dòng)態(tài)管理體系

項(xiàng)目的質(zhì)量問(wèn)題與進(jìn)度、成本等諸多效益指標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)，若發(fā)生嚴(yán)重的質(zhì)量問(wèn)題，將對(duì)項(xiàng)目的綜合效益造成嚴(yán)重的影響。因此，根據(jù)PDCA原則構(gòu)建質(zhì)量動(dòng)態(tài)管理體系能夠有效預(yù)防項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中產(chǎn)生的質(zhì)量問(wèn)題。

計(jì)劃階段（Plan）即在項(xiàng)目前期通過(guò)設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)的協(xié)同工作，確保工程的順利實(shí)施，并將可能發(fā)生的質(zhì)量隱患重點(diǎn)標(biāo)識(shí)，針對(duì)各質(zhì)量隱患制定應(yīng)急調(diào)整預(yù)案，防止在質(zhì)量問(wèn)題發(fā)生時(shí)處理難、處理慢等問(wèn)題；實(shí)施階段（Do）則根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中發(fā)生的質(zhì)量問(wèn)題，與計(jì)劃階段的應(yīng)急調(diào)整預(yù)案進(jìn)行對(duì)比，及時(shí)解決相關(guān)問(wèn)題，預(yù)防問(wèn)題嚴(yán)重性的提升；檢查階段（Check）則對(duì)于未在計(jì)劃階段制定的應(yīng)急調(diào)整預(yù)案中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，在設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)等部門(mén)協(xié)同探討，發(fā)現(xiàn)根本原因，及時(shí)制定解決的方案；處理階段（Act）則持續(xù)豐富質(zhì)量隱患應(yīng)急調(diào)整預(yù)案的內(nèi)容，作為項(xiàng)目后續(xù)實(shí)施指導(dǎo)及相關(guān)項(xiàng)目策劃的重要依據(jù)。

在EPC工程總承包模式前期策劃時(shí)，優(yōu)化項(xiàng)目組織架構(gòu)，推進(jìn)進(jìn)度信息化管理及構(gòu)建質(zhì)量動(dòng)態(tài)管理體系能夠在一定程度上保障項(xiàng)目的綜合效益。但EPC工程總承包項(xiàng)目的特點(diǎn)便直接或間接導(dǎo)致了項(xiàng)目前、中、后期均存在諸多復(fù)雜問(wèn)題，需要依托高效的管理模式和先進(jìn)的施工技術(shù)作為支撐方可順利實(shí)施。

基于此，雖然目前國(guó)內(nèi)EPC工程總承包模式還未普及，但相信隨著總承包單位對(duì)EPC工程總承包項(xiàng)目管理體系逐漸完善，管理水平逐步提升，EPC工程總承包模式的優(yōu)勢(shì)將得到充分體現(xiàn)。我國(guó)建筑產(chǎn)業(yè)也將獲得持續(xù)的發(fā)展。

設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理

隨著EPC項(xiàng)目事業(yè)的不斷發(fā)展，設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)日益凸顯，如何降低和規(guī)避工程設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)已成為一個(gè)十分突出的研究課題。

1）招標(biāo)文件邊界條件不足或不清晰，包括地質(zhì)、地形、氣象、水文、實(shí)施環(huán)境以及招標(biāo)文件中業(yè)主要求不清晰等。這樣在投標(biāo)階段，就可能導(dǎo)致設(shè)計(jì)方案不合理，中標(biāo)后要進(jìn)行大的設(shè)計(jì)方案修改或工程量調(diào)整。因此，在投標(biāo)階段應(yīng)通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)考察、補(bǔ)充勘測(cè)、業(yè)主澄清等手段盡可能使邊界條件清晰，同時(shí)對(duì)投標(biāo)報(bào)價(jià)或設(shè)計(jì)工程量增加一定的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，以降低邊界條件帶來(lái)的影響。

2）設(shè)計(jì)質(zhì)量過(guò)剩風(fēng)險(xiǎn)。設(shè)計(jì)質(zhì)量過(guò)剩在初步設(shè)計(jì)階段和施工詳圖階段均會(huì)發(fā)生，對(duì)工程造價(jià)影響重大，一般主要發(fā)生在初步設(shè)計(jì)階段。由于在初步設(shè)計(jì)階段工程總布置已基本完成，主要設(shè)備的選型、結(jié)構(gòu)物的主要形式也基本確定，因此一旦設(shè)計(jì)圖獲得批準(zhǔn)，承包商希望再重新提交更有利于自己的方案，就會(huì)被業(yè)主以各種理由予以拒絕，即使業(yè)主采納，一般情況下業(yè)主也會(huì)要求將其修改后獲取的利益進(jìn)行分配。因此，在設(shè)計(jì)時(shí)必須采取限額設(shè)計(jì)，評(píng)審重大方案，盡量?jī)?yōu)化設(shè)計(jì)方案，使其經(jīng)濟(jì)合理。、

3）設(shè)計(jì)過(guò)失風(fēng)險(xiǎn)。設(shè)計(jì)過(guò)失是設(shè)計(jì)普遍存在的問(wèn)題，一般表現(xiàn)多為小的過(guò)失，通過(guò)設(shè)計(jì)變更便可予以彌補(bǔ)。但如果發(fā)生設(shè)計(jì)重大失誤，將會(huì)給EPC承包商帶來(lái)巨大的損失，甚至帶來(lái)災(zāi)難性后果。因此，設(shè)計(jì)文件必須經(jīng)設(shè)計(jì)單位內(nèi)部專(zhuān)業(yè)自審和會(huì)審，以解決錯(cuò)、漏、碰、缺等問(wèn)題。對(duì)于較為重要的設(shè)計(jì)方案，總承包商應(yīng)組織行業(yè)專(zhuān)家進(jìn)行綜合會(huì)審。對(duì)于某些有特殊功能要求的建筑，如已超出設(shè)計(jì)分包商能力，應(yīng)聘請(qǐng)另外的專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)設(shè)計(jì)。

4）設(shè)計(jì)進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)。在EPC項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中設(shè)計(jì)的進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)重要的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。設(shè)計(jì)進(jìn)度若不能滿(mǎn)足工程總進(jìn)度要求，則會(huì)造成停工、窩工，給工程帶來(lái)經(jīng)濟(jì)損失和工期延誤。為有效降低設(shè)計(jì)進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)，主要措施如下：一是在設(shè)計(jì)分包合同中明確雙方的責(zé)任權(quán)利，共同對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)度負(fù)責(zé)，同時(shí)根據(jù)總進(jìn)度計(jì)劃制訂好設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃，嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行，過(guò)程中定期檢查和糾偏；二是從概念設(shè)計(jì)和初步設(shè)計(jì)階段的初期就與審圖工程師進(jìn)行充分溝通，就設(shè)計(jì)基本思路、基本方案達(dá)成一致，避免后續(xù)詳細(xì)設(shè)計(jì)全盤(pán)返工；三是聘用與審圖工程師有共同文化背景的咨詢(xún)公司或人員對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)提供咨詢(xún)服務(wù)，協(xié)助承包商和設(shè)計(jì)人員理解業(yè)主方意圖和設(shè)計(jì)習(xí)慣，以提高設(shè)計(jì)溝通效率和設(shè)計(jì)審批進(jìn)度。